Phong cách đàm phán riêng của bạn là một biến số quan trọng trong thương lượng. Nếu bạn không hiểu những gì bản năng hay trực giác sẽ nói với mình ở những điều kiện khác nhau thì bạn gặp nhiều khó khăn trong việc lên chiến lược và đáp trả hiệu quả.
Phong cách của bạn là gì
Phong cách đàm phán riêng của bạn là một biến số quan trọng trong thương lượng. Nếu bạn không hiểu những gì bản năng hay trực giác sẽ nói với mình ở những điều kiện khác nhau thì bạn gặp nhiều khó khăn trong việc lên chiến lược và đáp trả hiệu quả.
Steve Ross, người sáng lập của Warner Communication và sau đó là CEO của Time Warner Inc., có tính cực kỳ tranh đua. Một lần khi chơi bài canasta (một kiểu chơi bài Nam Mỹ) cùng vợ và một cặp vợ chồng nữa trong một chuyến đi bằng máy bay riêng của Warner, ông thua ván cuối ngay trước lúc máy bay chuẩn bị hạ cánh và đã yêu cầu phi công bay vòng quanh sân bay cho đến khi ông giành phần thắng lần cuối cùng. Đây là phong cách điển hình của Ross trong “trò chơi” kinh doanh và những ai đàm phán với ông nên khôn ngoan xét đến tính cách này.
Ngược lại, Larry King, người dẫn chương trình nổi tiếng của chương trình Larry King Live trên CNN lại có tiếng là một trong những người dễ thương nhất trong giới giải trí đại chúng. Lúc sự nghiệp King đang lên, người đại diện của ông quyết định “chào giá” Larry cho nhiều đài truyền hình khác. Ý đồ là gom một số lời chào cao giá rồi quay lại đòi chủ của CNN, Ted Turner, tăng nhiều triệu đô la cho King.
Kế hoạch của người đại diện vận hành tốt với lời mời bảy con số từ nhiều kênh truyền hình nhưng Turner không chút nao núng. Người đại diện của King quyết định trình tất cả các “con bài” và nói King có thể chuyển đến một kênh truyền hình lớn khác nếu Turner không trả bằng các lời mời kia.
Turner rành King từ nhiều năm và biết ông là một người trung thành và hợp tác chứ không phải là người đàm phán cứng cựa. Vị đại diện vẫn còn ngồi trong văn phòng của Turner khi ông nhấc điện thoại gọi thẳng cho King. Tán chuyện cũ một lúc và vuốt ve rằng ông yêu quý King như thế nào, Turner nói thẳng yêu cầu trên điện thoại: “Ở lại với tôi nhé.”
“OK,” King trả lời đơn giản. “Tôi sẽ ở lại.”
Viên đại diện lặng người. Nhưng King vui. Ông thích khoản tiền đang kiếm được, ông thích Ted Turner và ông thích việc Turner thích ông. Ted tăng lương cho Larry một khoản khiêm tốn. Ted ghi bàn.
Bài học: nếu căn bản bạn là một người dễ thương thì phải gồng mình lắm mới cư xử được như Steve Ross trên bàn đàm phán. Bạn có thể làm được nhưng không bền và cũng không có nhiều tự tin. Còn nếu bạn căn bản là một người đàm phán quyết liệt, bản năng lấy-cho-được hẳn sẽ cứ ngời lên cho dù bạn gắng hết sức đè nén tính cách này xuống. Thực tế, ngay cả khi bạn thật sự ghét đàm phán, bạn vẫn có thể làm tốt, miễn là chấp nhận con người mình và học cách làm việc cùng với nó.
Tôi từng có một cuộc hội thảo gồm toàn những doanh nhân cao cấp sáng giá, kể cả người thành lập và chủ tịch hội đồng quản trị của một trong những công ty Internet thành công nhất thế giới. Sau buổi hội thảo, ông thú nhận với tôi rằng hầu hết các đàm phán đều làm ông cảm thấy khó chịu. Kết quả là ông tránh bất cứ khi nào tránh được và cho rằng mình là một tay đàm phán tồi. Tôi đáp rằng ông đã kiếm được nhiều tỉ đô la thì không lẽ nào ông lại tệ đến thế. Ông trả lời không đúng. Ông thành công nhờ tập trung vào các kỹ năng sáng tạo – thiết kế một hệ thống đấu giá Internet xóa bỏ hoàn toàn mọi mặc cả trong quá trình bán hàng và bằng cách phân công những đàm phán thực sự khó khăn ở công ty cho những nhân sự xuất sắc (và thích thú) đàm phán. Thay vì đàm phán, ông chuyên tâm vào những mảng khác trong công việc như lập kế hoạch chiến lược, làm việc với hội đồng quản trị và củng cố kinh nghiệm của cộng đồng trực tuyến độc đáo của công ty mình. Ông thành công không phải nhờ vượt qua khuyết điểm trong đàm phán mà nhờ chấp nhận nó.
Vì thế lời khuyên của tôi là bắt đầu việc học đàm phán của bạn bằng cách nhìn kỹ vào gương. Nước đi nào bạn thấy thoải mái và tự nhiên nhất cho mình? Và làm thế nào bạn có thể sử dụng bản năng của mình như một nền tảng vững chắc nhằm xây dựng bộ kỹ năng hiệu quả và chiến lược để đạt được mục tiêu? Bạn sẽ phát huy cao nhất năng lực đàm phán bằng cách xác định và sau đó xây dựng dựa trên điểm mạnh và tài năng thực thụ của mình.
Năm chiến lược và phong cách đàm phán: một thí nghiệm suy nghĩ
Để bắt đầu khám phá điểm mạnh trong khả năng thương lượng của bạn, hãy thử thí nghiệm suy nghĩ sau. Tưởng tượng bạn là một trong mười người xa lạ với nhau, ngồi quanh một chiếc bàn tròn lớn trong phòng họp. Có một người đi vào phòng và đề nghị thế này: “Tôi treo giải thưởng 1.000 đô la cho hai người đầu tiên có thể thuyết phục người ngồi đối diện đứng dậy, đi vòng quanh bàn và đứng ở phía sau ghế của mình.”
Bạn hình dung ra chưa? Bạn là một trong mười người xa lạ với nhau quanh một chiếc bàn. Bạn có thể thấy người đối diện và người đó đang nhìn bạn. Hai người đầu tiên có thể thuyết phục người ngồi đối diện đứng lên, đi vòng quanh bàn và đứng ra phía sau ghế của mình được 1.000 đô la. Những người còn lại không được gì cả.
Trước khi đọc tiếp, bạn nhắm mắt lại và suy nghĩ câu trả lời của mình. Lưu ý chiến lược nào đến trong đầu bạn trước và viết xuống. Sau đó tìm xem còn những câu trả lời có thể nào nữa. Những đáp án đó sẽ giúp tôi giới thiệu năm chiến lược đàm phán tổng thể, từ đó cho chúng ta hiểu rõ hơn tính cách của bạn như một biến số đàm phán.
Một phản ứng là ngồi im và không làm gì cả, nghi ngờ mọi mưu mẹo hay lo lắng trông mình giống thằng ngốc nếu chạy quanh bàn theo lời đề nghị của người lạ. “Tôi không thích đàm phán, vì thế tôi không tham gia trừ khi tôi buộc phải thế,” bạn có thể nói vậy. Đây là phản ứng né tránh mà chủ doanh nghiệp Internet tôi có nói ở trên chọn lựa. Một số người có thể nói tránh đàm phán là lẩn trốn, không phải là một chiến lược thương lượng. Nhưng bạn không phải nhìn xa mới thấy rằng có nhiều đàm phán quan trọng chỉ có một bên hay một bên cố tình không đến bàn đàm phán. Bắc Triều Tiên đã thành công trong việc tránh đàm phán về chương trình vũ khí hạt nhân suốt nhiều năm – trong lúc đó đã kịp xây dựng lợi thế thương lượng. Các ứng viên tổng thống ở Hoa Kỳ lúc biết mình đứng đầu trong các cuộc khảo sát thường từ chối đàm phán khi các đối thủ của họ muốn tăng số cuộc tranh luận tổng thống. Nói chung, tránh là một chiến lược tốt khi bạn hài lòng với hoàn cảnh hiện tại – nhưng đó có thể không phải là cách tốt nhất để giải quyết khó khăn.
Có lẽ phản ứng rõ ràng nhất là đề nghị chia cho người đối diện 500 đô la nếu người đó chạy đến đứng ra sau ghế của bạn. Đây là giải pháp thỏa hiệp. Hai người đồng ý chia đôi. Thỏa hiệp là một chiến lược nhanh chóng, công bằng, đơn giản giúp giải quyết nhiều đàm phán một cách gọn ghẽ. Nhưng đó có phải là chiến lược tốt để giải quyết vấn đề? Bạn và đối tác có thể đi đến thống nhất nhanh chóng chia tiền làm đôi nhưng ai nên là người chạy và ai nên ngồi? Chỉ cần mất vài giây thỏa thuận chuyện này thì người ta đã đua nhau chạy quanh bàn mất rồi. Không có giải pháp thỏa hiệp cho chuyện ai nên chạy – vì thế một dàn xếp đơn giản không giải quyết trọn vẹn vấn đề. Cần có thêm chiến lược bổ sung.
Chiến lược đó là ứng cử viên thứ ba của chúng ta – thích ứng. Đơn giản là bạn có thể đứng dậy và chạy ra sau ghế của người đối diện. Nếu bạn làm thế theo lời đề nghị của người đối diện, bạn có thể xem lời hứa đó là tiêu chuẩn thương lượng trong mọi đàm phán tiếp theo cho số tiền. Nhưng chưa chắc còn tiền mà chia. Người thực hiện chiến lược thích ứng 100% đã rời ghế ngay khi vừa nghe lời đề nghị của người lạ và đến sau ghế của đối tác trước bạn. Nhưng họ cũng gặp vấn đề. Người may mắn hưởng lợi từ chiến lược thích ứng bây giờ nắm 1.000 đô la và người chạy chẳng có gì. Những người đàm phán dễ chịu này phải tin tưởng người mà họ đã mang tiền lại sẽ chia tiền – mà không có lời cam kết trước sẽ chia ra sao. Và nên nhớ, mọi người quanh bàn đều xa lạ và có lẽ chẳng bao giờ sẽ gặp lại.
Phản ứng thứ tư là chiến lược cạnh tranh. Ý tưởng là giành trọn 1.000 đô la cũng như quyền quyết định sẽ chia như thế nào. Một cách là đề nghị chia tiền 50-50 và sau đó thì từ chối – tức không giữ lời. Rõ ràng chuyện đó không đạo đức nhưng vẫn có thể làm thế. Nói cho cùng, có tòa nào giải quyết tranh chấp ai đã nói cái gì đâu. Và thậm chí trắng trợn hơn, bạn có thể nói dối là chân bạn bị gãy nên không di chuyển được và van xin người đối diện chạy càng nhanh càng tốt. Phải chăng tất cả các chiến lược cạnh tranh đều thô bỉ như hai cách này? Không. Bạn sẽ thấy ví dụ của nhiều chiến lược cạnh tranh trong những trang tới hoàn toàn đạo đức chiếu theo bất cứ chuẩn đạo đức nào. Nhưng bài toán ở đây không phù hợp cho một chiến lược vừa đạo đức vừa cạnh tranh. Hơn nữa, chiến lược này, giống như giải pháp thỏa hiệp, mất quá nhiều thời gian thực hiện.
Chiến lược cuối cùng là sáng tạo nhất cho giải thưởng này. Bạn đứng dậy khỏi ghế, bắt đầu chạy và hét lên: “Hai chúng ta cùng chạy ra sau ghế của nhau ngay! Mỗi đứa kiếm được 1.000.” Cách này có thể thành công – nếu bạn đủ nhanh. Đây là chiến lược hợp tác hay là giải quyết vấn đề. Thay vì cố gắng tính chia 1.000 đô la như thế nào, người dùng cách này đã thấy được một cách cho cả hai bên cùng giành được 1.000 đô la.
Chiến lược hợp tác này thường khó thực hiện nhất. Nó đòi hỏi khám phá ra những vấn đề ẩn sâu bên trong thông qua phân tích tốt và vạch thẳng ra mối lợi, tìm giải pháp khôn khéo nhất bằng cách đưa ra nhiều chọn lựa và giải quyết các vấn đề khó khăn bằng cách sử dụng các tiêu chuẩn công bằng. Có nhiều lý do để đây là cách lý tưởng. Như chúng ta sẽ thấy, chiến lược giải quyết vấn đề đặc biệt hữu ích trong các đàm phán phức tạp, ví dụ như giữa các nhà ngoại giao quốc tế hay các nhà đàm phán công ty trong các vụ sát nhập hay mua bán. Chúng cũng có thể hữu dụng trong đàm phán gia đình, nơi tuyệt đối tránh có kẻ thắng người thua. Nhưng có nhiều chướng ngại vật trên con đường của chiến lược hợp tác, chẳng hạn như thiếu sự tin tưởng của các bên, lòng tham, tính cách, sự khác biệt văn hóa và đơn giản là thiếu sáng tạo.
Bạn nghĩ được bao nhiêu trong năm chiến lược này? Và quan trọng không kém, bạn cảm thấy yên tâm và thoải mái nhất với chiến lược nào? Bây giờ chúng ta có thể sử dụng kiến thức về năm chiến lược này để tìm ra khuynh hướng và phong cách cá nhân của bạn trong đàm phán.
Ở phụ lục A, tôi có cho bạn bài kiểm tra tự đánh giá mà chúng tôi vẫn dùng cho Hội thảo Đàm phán Cao cấp Wharton để giúp họ xác định phong cách đàm phán họ thích. Chỉ mất chừng năm phút để làm và cộng điểm, vì thế tôi đề nghị bây giờ bạn lật đến phụ lục A và làm Bản đánh giá phong cách đàm phán của bạn. Khi đã có kết quả, bạn có thể quay lại đọc tiếp chương này. Sau đó, nếu muốn tìm hiểu thêm về các phong cách khác và chúng tương tác với nhau như thế nào, bạn có thể quay lại phụ lục A để đọc kỹ thêm.
Phong cách đàm phán cá nhân của bạn không gì khác ngoài xu hướng của bạn trong việc thực hiện những bước đi lúc đàm phán. Những khuynh hướng này có thể đến từ nhiều nguồn – tuổi thơ, gia đình, những kinh nghiệm công việc từ sớm, người hướng dẫn, các hệ thống đạo đức hay niềm tin và còn nhiều nữa. Và khuynh hướng của bạn có thể thay đổi theo thời gian khi kiến thức đàm phán của bạn nâng cao và bạn có thêm tự tin với nhiều kỹ năng hơn. Nhưng tôi vẫn tin rằng sâu bên trong tính cách hầu hết chúng ta đều có một cái gì đó bất biến khiến khuynh hướng đàm phán cơ bản của chúng ta khó mà thay đổi từ gốc. Ví dụ, tôi lớn lên trong một gia đình mà cả hai phụ huynh yêu dấu đều vô cùng tránh những va chạm giữa hai người với nhau hay với các con (hai chị và tôi). Trong Bản đánh giá phong cách đàm phán, cả hai hẳn sẽ ghi điểm rất cao trong loại “né tránh.” Tính cách đó ít nhiều đã ăn sâu vào tôi vĩnh viễn. Cho đến bây giờ, một cách bản năng và tự động, tôi vẫn cố gắng tránh mâu thuẫn với người khác dù tôi đã có bản lĩnh hơn trước rất nhiều trong việc xử lý mâu thuẫn bằng cả một đời kinh nghiệm cá nhân cũng như công việc. Tính cách ngoại giao chỉ là một phần tính cách đàm phán tôi mang vào trong đàm phán. Tôi còn các bản năng khác vẫn xuất hiện trong những tình huống khác và với người khác, nhưng tính cách ngoại giao vẫn lẩn quẩn đâu đó.
Mỗi phong cách hoặc những phong cách kết hợp nhau lại đều kéo theo những tài năng tương ứng với nó. Người có khuynh hướng cạnh tranh mạnh mẽ có tài nhìn thấy nhanh hơn người khác làm thế nào giành quyền lực và lợi thế trong một tình huống. Và người ấy sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn khi giành được giá tốt trong một tình huống mặc cả so với người không đặt nặng chuyện đo thành công của mình theo những chuẩn này. Người này cũng sẽ thấy triển vọng khi sử dụng phương pháp cạnh tranh trong nhiều tình huống hơn những người còn lại.
Những người có khuynh hướng thích ứng mạnh sẽ có tài trở thành một thành viên nhóm và giúp đỡ người khác, ngay cả khi có mâu thuẫn về lợi ích. Người ấy sẽ nhìn vào mối quan hệ giữa con người với nhau trong khi những người khác lại chú tâm vào tiền. Người thích thỏa hiệp sẽ tự nhiên tìm những phương pháp công bằng, đơn giản bằng cách thay phiên nhau hay chia sự khác biệt ra để giải quyết một cách nhanh chóng và công bằng hơn nhiều so với những người thiếu khuynh hướng này. Và cuối cùng, những ai đến bàn đàm phán có khuynh hướng hợp tác mạnh mẽ sẽ tham gia quá trình trơn tru, đặt nhiều câu hỏi và phát triển những cách khác nhau khi nhìn vào vấn đề để tìm ra càng nhiều nhu cầu càng tốt, kể cả của mình. Họ sẽ thực sự thích thú những đàm phán phức tạp, kéo dài mà những người có khuynh hướng thỏa hiệp đơn giản sẽ không chịu được.
Bản đánh giá phong cách đàm phán là một khởi điểm tốt để tìm hiểu phong cách của bạn nhưng đó chỉ là một điểm dữ liệu trên con đường tìm hiểu chính mình khi là nhà đàm phán. Khi đọc về những đàm phán khác nhau trong tập sách này và gặp phải những tình huống khác nhau trong cuộc sống, hãy chú ý những kinh nghiệm khiến bạn thích thú và kinh nghiệm khiến bạn thấy stress. Cái nào cho bạn cảm giác tốt đẹp chính là những cái mà bạn có năng khiếu tự nhiên theo hướng đó. Hãy xây dựng trên những khám phá bạn có từ những kinh nghiệm này, và theo như lời câu ngạn ngữ cổ Đan Mạch ở đầu chương, “hãy nướng bánh bằng bột bạn có.”
Phong cách hợp tác so với cạnh tranh
Trong số năm khuynh hướng tính cách đã đề cập ở trên có hai loại căn bản hơn cả: hợp tác và cạnh tranh. Nhiều nghiên cứu về biến số tính cách trong đàm phán xoay quanh hai loại căn bản này. Tùy vào hoàn cảnh mà mỗi loại có thể hiệu quả hay đưa người có tính cách đó vào chỗ nguy hiểm. Ở Chương 12, tôi có một số lời khuyên cụ thể làm thế nào để bù lấp những nhược điểm cố hữu của từng cách tiếp cận.
Nhiều nhà nghiên cứu vẫn băn khoăn không biết căn bản con người ta nói chung cạnh tranh hơn hay hợp tác hơn trong thương lượng. Hình ảnh người đàm phán mà báo chí, phim ảnh hay các phương tiện truyền thông khắc họa là một người quyết liệt sử dụng các chiêu khó đầy lão luyện, chẳng hạn như tối hậu thư, bỏ ra ngoài, tạo dáng trước công chúng, hay là đấm bàn. Cũng chẳng có gì lạ vì truyền thông đại chúng vẫn khoái kịch tính và giải trí, nhưng đó không phải là hình ảnh chính xác cách hành xử của một nhà đàm phán chuyên nghiệp bình thường – hay thậm chí của một người đi làm bình thường.
Hai nghiên cứu cách xử sự của nhà đàm phán dưới đây đã cho một chân dung chính xác và phức tạp hơn nhiều cách một chuyên gia điển hình thể hiện mình như thế nào tại bàn đàm phán. Nghiên cứu đầu tiên với những luật sư Hoa Kỳ và nghiên cứu thứ hai đối với các nhà đàm phán lao động và quản lý hợp đồng Anh.
Theo nghiên cứu của giáo sư Gerald R. Williams với các nhà đàm phán – luật sư Hoa Kỳ, chừng 65% luật sư ở hai thành phố lớn tại Hoa Kỳ đều theo phong cách đàm phán hợp tác, trong khi chỉ có 24% thực sự có khuynh hướng cạnh tranh (11% xác định mình thuộc cả hai loại này). Khoảng chừng một nửa những người tham gia được đồng nghiệp đánh giá là “hiệu quả.” Thú vị hơn, trên 75% của nhóm “hiệu quả” này thuộc phong cách hợp tác và chỉ 12% là cạnh tranh. Những người đàm phán hiệu quả còn lại có phong cách kết hợp.
Trái với hình ảnh người ta vẫn nghĩ, khảo sát này cho thấy khuynh hướng hợp tác phổ biến hơn khuynh hướng cạnh tranh, ít ra là trong bản khảo sát với các nhà đàm phán chuyên nghiệp ở Hoa Kỳ. Hơn nữa, nó cũng cho thấy dùng giải pháp hợp tác sẽ dễ được tiếng tốt hơn là dùng giải pháp cạnh tranh.
Nghiên cứu thứ hai được Neil Rackham và John Carlisle thực hiện trong chín năm tại Anh. Rackham và
Ví dụ, nghiên cứu khảo sát việc sử dụng cái mà những nhà nghiên cứu gọi là chiêu gây khó chịu trên bàn đàm phán. Chiêu gây khó chịu là những cách như ngụy trang đề xuất theo hướng có lợi cho mình, lăng mạ vô cớ, và tấn công trực diện vào đề nghị của đối phương – những tiểu xảo đặc trưng của cạnh tranh. Một nhà đàm phán bình thường sử dụng 10,8 chiêu gây khó chịu mỗi giờ trong khi đàm phán; người điêu luyện hơn chỉ dùng chừng 2,3 chiêu mỗi giờ.
Thêm vào đó, người đàm phán có kỹ năng tránh dùng cái mà các nhà nghiên cứu gọi là đường xoắn ốc phòng vệ/tấn công, những chu kỳ bình luận mang đầy cảm tính để đổ trách nhiệm hoặc phủi sai lầm. Chỉ 1,9% ý kiến của một người đàm phán giỏi tại bàn rơi vào loại này, trong khi những người đàm phán bình thường gây ra hoặc tạo đà cho những vòng xoáy phòng vệ/tấn công với 6,3% ý kiến của mình. Chân dung của người đàm phán hiệu quả theo nghiên cứu này phản ánh một phong cách hợp tác đặc trưng, hoàn toàn khác với tính cạnh tranh mà người ta vẫn nghĩ.
Kết luận từ hai nghiên cứu này là gì? Trái với suy nghĩ thông thường, những người hợp tác và hiểu lý lẽ tỏ ra đầy triển vọng là những nhà đàm phán cực kỳ hiệu quả.
Giới tính và văn hóa
Khuynh hướng thích một phong cách đàm phán có nguồn gốc tâm lý sâu xa, bao gồm cả cách giải quyết mâu thuẫn với cha mẹ, những kinh nghiệm từ thuở nhỏ với anh em trong nhà và bạn bè, cũng như những bài học ta có từ lúc bắt đầu sự nghiệp. Và những kinh nghiệm khắc sâu từ đầu này đôi khi lại xuất phát từ hai yếu tố căn bản hơn nữa của nhân dạng xã hội: giới tính và văn hóa. Hai đề tài này đầy phức tạp vì những tranh luận thông thái có thể nhanh chóng trượt vào những khuôn mẫu tiêu cực (và gây hiểu lầm). Nhưng các nhà nghiên cứu đã chỉ ra một số luận điểm xác thực về những biến số này, vì thế đáng cho chúng ta tìm hiểu.
SỰ KHÁC BIỆT GIỚI tính trong đàm phán
Nghiên cứu cho thấy đàn ông và đàn bà có thể khác nhau trong cách giao tiếp – đặc biệt là ở môi trường làm việc. Giáo sư ngôn ngữ học Deborah Tannen ở Georgetown đã trình bày trong các quyển You Just Don’t Understand: Men and Women in Conversation (tạm dịch Bạn không thể hiểu: đàn ông và đàn bà trong đối thoại) và Talking from 9 to 5: Women and Men at Work (tạm dịch Nói từ 9 đến 5: đàn bà và đàn ông trong công việc) rằng đàn ông thường quyết đoán hơn, dễ cắt lời người đang nói chuyện hơn và có khuynh hướng khẳng định vị trí của mình nhiều hơn. Trong khi đó, đàn bà lắng nghe nhiều hơn đàn ông và chú ý kỹ hơn đến những phản ứng cảm tính và thay phiên nhau nói. Dù có thể bạn biết nhiều đàn ông hay cảm tính và đàn bà quan tâm đến địa vị thì con số thống kê ủng hộ những phát hiện chung của Tannen. Câu hỏi bây giờ là làm thế nào có thể sử dụng hay vận dụng những khuynh hướng hành xử khác nhau này để chúng trở thành nguồn sức mạnh hơn là nhược điểm trong những tình huống cụ thể.
Nghiên cứu về phụ nữ Hoa Kỳ cho thấy sự khác nhau về giới tính ảnh hưởng đến đàm phán theo hai cách. Thứ nhất, từ thực tiễn cho thấy phụ nữ, kể cả những người làm các ngành nghề cao cấp, thường chọn đàm phán ít hơn đàn ông trong những việc quan trọng như lương bổng và thăng chức. Còn về phong cách đàm phán thì phụ nữ, trung bình, thể hiện tính hợp tác nhiều hơn đàn ông. Trong một nghiên cứu tiến hành tại trường kinh doanh của đại học Carnegie Mellon, giáo sư Linda Babcock phát hiện ra sự khác nhau về lương khởi điểm của một phụ nữ có MBA với lương đàn ông được trả (đàn ông cao hơn chừng 4.000 đô la) là chỉ bởi một cách hành xử: 57% đàn ông hỏi tăng thêm tiền sau khi nhận lời đề nghị đầu tiên trong khi chỉ 7% phụ nữ đòi hỏi thêm. Những ai đàm phán – kể cả nam hay nữ – đều nhận thêm khoảng 4.053 đô la so với người không đàm phán. Nghiên cứu của Babcock được tóm tắt lại trong sách của bà Women Don’t Ask (tạm dịch Phụ nữ không đòi hỏi) đã khẳng định xu hướng này qua nhiều nghiên cứu và tình huống. Sinh viên trong các lớp đàm phán đã thêm một mục nữa vào danh sách những thứ phụ nữ thường làm hơn đàn ông: họ dựa rất nhiều vào những tranh cãi “công bằng,” giả định rằng đối phương sẽ nhiệt tình đáp ứng với phương pháp thân thiện, hợp tình hợp lý của họ. Những cách này dĩ nhiên sẽ có kết quả tốt nhưng chỉ khi nào các bên đã trở nên cùng tần số thân thiết mà thôi.
Kinh nghiệm của một trong những sinh viên của tôi, Marci, là minh họa sinh động và chính xác yếu tố giới tính tác động thầm lặng vào quá trình đàm phán như thế nào. Trước khi theo học MBA, Marci làm việc cho một công ty dịch vụ vi tính cỡ trung và là nữ nhân viên duy nhất trong cả bộ phận. Đúng như với nghiên cứu của Babcock, Marci đã không thương lượng mức lương khi người chủ mới đưa ra đề nghị. Thực ra, cô còn mừng vì nhận được việc. Sau vài năm làm việc xuất sắc, Marci dần dần đảm nhận đến 30% doanh thu của công ty trong khi hai đồng nghiệp nam lương khá hơn cùng bắt đầu với cô lại đang làm các dự án chỉ có giá trị 1% doanh thu mỗi người. Cô nghĩ mình đáng được tăng lương.
Tuy nhiên, cách đưa ra đề nghị tăng lương của cô lại gián tiếp. Cô đến gặp chủ và yêu cầu được đánh giá công việc. “Tôi nghĩ đó là cách hay để nhắc cấp trên lưu ý đến thành tựu của mình mà không cần tự ca tụng,” cô nói với tôi trong giờ học. “Tôi không muốn tỏ ra đòi hỏi.” Nhưng chiêu của cô không thành công. Người chủ không có thời gian để đánh giá cô.
Nhiều phụ nữ có lẽ đã dừng ở đó, nhưng Marci lại kiên định. Cô đến gặp chủ tịch công ty và yêu cầu thẳng thắn mức tăng 20%, lập luận rằng các đồng nghiệp nam được tăng 20% nhưng lại quản lý ít nhân viên và dự án hơn. Vì thế mức tăng 20% là “công bằng.” Nhưng lần này cũng thất bại. Cô kể: “Tôi nhắc đi nhắc lại là chuyện này không công bằng. Nghĩ lại, nếu công bằng ra thì với đóng góp của mình tôi phải được tăng hơn 20% nhưng tôi không đủ tự tin đòi hỏi chuyện đó. Rõ ràng là cảm giác thiếu tự tin đó cứ phơi ra ngời ngời.” Cô nói thêm: “Khi mà tôi luôn làm việc rất trễ, có vẻ hết sức chuyên tâm với vị trí của mình và dường như không có chút ý định đi tìm việc khác thì họ chẳng thấy nhất thiết phải lắng nghe tôi.”
Cuối cùng, Marci cũng được tăng lương, ngay cái lúc cô quyết định từ chối. Khi công ty biết cô được nhận vào khóa MBA của Wharton và có ý định ra đi thì họ đồng ý tăng lương cho cô 35%. Nhưng đến lúc đó thì Marci đã ra khỏi cửa. Như cô nói với các bạn sinh viên: “Ngại đòi hỏi là đức tính thất bại nhất của người phụ nữ. Đừng ngại tỏ ra bạn là người đòi hỏi.”
Phát hiện thứ hai từ nghiên cứu tác động của giới tính mà tôi thấy thuyết phục là về tính khuôn mẫu. Nhìn chung, phụ nữ có vẻ hợp tác hơn đàn ông, nên cả hai giới đều mang trong đầu hình ảnh đó đến bàn đàm phán; điều đó càng đào sâu thêm sự khác biệt này, tạo ra trong họ những giả định thỏa mãn và làm họ mờ mắt, không thấy rõ điều gì đang thực sự diễn ra. Đấy có thể là cái lợi hoặc cái thiệt của phụ nữ, tùy vào kinh nghiệm của người đàm phán.
Ví dụ, các nghiên cứu cho thấy phụ nữ thương lượng ít hiệu quả hơn khi họ bị xem là tiêu cực, đàn bà nhút nhát ngay trước khi đàm phán. Dường như nỗi lo lắng việc bị đánh giá sai là phụ nữ yếu ớt có thể hủy hoại lòng tự tin của phụ nữ và khả năng sử dụng phong cách riêng của mình một cách hiệu quả, cho dù đó là phong cách gì. Ngay cả những cố gắng để chứng tỏ suy nghĩ áp đặt kia sai cũng có thể tác dụng ngược, dẫn đến cách hành xử quá nóng nảy và kết quả không được mỹ mãn. Quá trình tâm lý này sẽ ngược lại nếu phụ nữ được xem là tích cực, có tính hợp tác trước lúc đàm phán. Lúc đó thì kiểu giả định ban đầu sẽ mang lại thời gian đàm phán vui vẻ và kết quả tốt hơn. Nhưng vì những giả định thực sự trên thế giới này đều tiêu cực hơn là tích cực nên phụ nữ thường vẫn phải chịu đựng cái mà học giả gọi là “sự đe dọa của giả định.”
Nhưng ngược lại, việc khôn khéo lèo lái được cách nhìn của người khác về phụ nữ có thể cho một nữ đàm phán lợi thế vô cùng lớn. Khả năng lật ngược tình thế này dường như chỉ đến cùng với kinh nghiệm. Một nữ đàm phán cao cấp từng nói với lớp của tôi về những chuyến phiêu lưu làm đại diện cho những công ty rơi vào đường cùng trong hoàn cảnh “giải quyết hậu quả.” Những đàm phán căng thẳng này diễn ra giữa chủ nợ và những công ty không thể thanh toán hóa đơn nợ. Nguy cơ phá sản là bối cảnh của những vụ thương lượng này. Hiếm phụ nữ nào chọn theo những vụ như thế, nhưng nhân vật của chúng ta cho biết chính nữ tính của cô dường như luôn là vốn quý trong lĩnh vực đầy thử thách này. “Ví dụ,” cô nói, “bất cứ khi nào một anh chàng ở phía bên kia bàn tấn công cá nhân tôi, tôi không bao giờ phản ứng lại để bảo vệ mình. Tôi chờ một anh chàng khác trong chính nhóm đó nói lời bảo vệ tôi – lúc nào cũng có một anh chàng như vậy – và tôi đã có một đồng minh và chia rẽ được nhóm họ. Đó là một lợi thế.” Một diễn giả khác, một phụ nữ nhỏ nhắn trưởng bộ phận sát nhập và mua bán của một công ty dược phẩm lớn, cho biết cô thích đương đầu với đủ mọi kiểu hình mẫu. Sinh ra ở Ba Lan nhưng từ bé cô đã sống ở
Giới tính không nhất thiết trở thành một trở ngại trong đàm phán. Những người đàm phán thông minh cố gắng dự đoán mọi khía cạnh trong ứng xử của họ và của đối phương, xem đó là một phần chuẩn bị quan trọng. Họ cũng cần nhận ra các giả định có trong đầu mình. Vì thế mà sự khác biệt giới tính rất đáng xem xét như một phần của việc đánh giá phong cách hoàn chỉnh.
MỘT THẾ GIỚI CỦA NHỮNG VĂN HÓA KHÁC BIỆT
Nếu giới tính có thể phức tạp hóa quá trình đàm phán thì những vấn đề khác biệt văn hóa có thể là kẻ phá bĩnh. Ở trường Wharton, trước đây chúng tôi có một chương trình nhỏ chuyên về “kinh doanh quốc tế.” Bây giờ thì cả chương trình MBA tập trung vào những vấn đề kinh doanh toàn cầu. Và trong các thương vụ toàn cầu, những nhạy cảm đối với các vấn đề ngôn ngữ, tập quán, những kỳ vọng xã hội và tôn giáo có thể hoặc mang lại cho bạn một mối quan hệ làm ăn lâu dài tốt đẹp hoặc một thương vụ không có lời và chết yểu.
Hãy xem ví dụ sau:
Một CEO người Anh từng kể tôi nghe về vụ đàm phán đầu tiên của anh ở
Văn hóa cũng ảnh hưởng đến quyết định ai nên ngồi tại bàn đàm phán. Ví dụ, văn hóa khác nhau dẫn đến cảm nhận khác nhau về vị thế của người ngồi tại bàn đàm phán. Một số nền văn hóa nặng tính nghi thức đòi hỏi những người tham gia phải cùng đẳng cấp. Những nền văn hóa khác ít nặng tính nghi thức hơn dùng kiến thức chuyên môn và thẩm quyền quyết định làm tiêu chí để chọn người đàm phán. Những khác biệt như thế có thể dẫn tới những đổ vỡ hay hiểu lầm nghiêm trọng.
Một nữ luật sư làm việc cho một công ty luật uy tín tại
Những ví dụ như thế và còn nhiều ví dụ khác cho thấy văn hóa thực sự là một bãi mìn gồm những khác biệt về phong cách trong đàm phán. Những người Arusha tụ họp dưới bóng cây ở châu Phi có thể trải qua cùng một quá trình như các ông trùm kinh doanh ở New York nhưng ngữ điệu, nhịp độ, tín hiệu, ám hiệu và những giả định ngầm về các mối quan hệ có thể rất khác nhau. Vì kinh tế toàn cầu của chúng ta phụ thuộc vào việc nối nhịp cầu giữa những ngăn cách về văn hóa mà có rất nhiều sách phân tích chi tiết các cạm bẫy, cơ hội và thói quen đặc trưng trong đàm phán ở từng khu vực thương mại quan trọng trên thế giới.
Tôi sẽ đề cập đến rất nhiều những khác biệt văn hóa trong cuốn sách này, đặc biệt những chương bàn về quan hệ, trao đổi thông tin, và thương lượng. Còn ở đây, tôi chỉ muốn nhấn mạnh hai điểm quan trọng.
Thứ nhất, những yếu tố văn hóa liên quan đến hình thức hơn là nội dung. Tức là chúng tạo thêm phức tạp và những hiểu lầm tiềm ẩn trong cách người ta giao tiếp với nhau, nhưng tiền, quyền kiểm soát và nguy cơ thì vẫn có thể là những vấn đề quan trọng nhất trên bàn đàm phán cho dù bạn ở nước nào đi nữa. Và cách tốt nhất để tránh sai sót trong giao tiếp là làm bài tập ở nhà về văn hóa, thuê thông dịch viên giỏi, và dùng những mối liên kết văn hóa để giúp bạn tránh những đổ vỡ đáng tiếc vì khác biệt văn hóa.
Thứ hai, điểm khác biệt quan trọng nhất trong đàm phán khác văn hóa – ngoài những khó khăn thấy rõ về ngôn ngữ và phong tục – là cách các bên cảm nhận như thế nào về yếu tố quan hệ. Như tôi sẽ đi sâu vào chi tiết trong chương về trao đổi thông tin, người Bắc Mỹ và Bắc Âu thường nhanh chóng tập trung vào các vấn đề giao dịch trong khi đa phần người châu Á, Ấn Độ, Trung Đông, châu Phi, và Nam Mỹ lại quan tâm hơn đến yếu tố quan hệ và xã hội. Như một sinh viên MBA người Nhật của tôi có nói: “Người Nhật thường nghĩ đàm phán là một quá trình đưa đến một cuộc hôn nhân ‘sắp đặt’. Và họ hành xử như thể họ thực sự trong tình cảnh đó.” Những người đàm phán châu Âu đến làm ăn ở Nhật hay những nước khác có nền văn hóa chú trọng đến quan hệ sẽ thành công trong việc tiếp cận những sự kiện mang tính xã hội căn bản theo tinh thần này. Các văn hóa có thể khác nhau về mức độ trịnh trọng trong các nghi thức trước khi cưới nhưng các gia đình trong mọi nền văn hóa đều dùng những dịp này để phát triển và tranh thủ những mối quan hệ mới của họ. Nếu bạn muốn đàm phán thành công trong những nền văn hóa chú trọng quan hệ, hãy kiên nhẫn và nhận thức rằng hợp đồng (nếu đạt được) chỉ là một phần của một bức tranh lớn hơn nhiều.
Vượt lên phong cách – hướng đến hiệu quả
Người ta có thể mang nhiều khác biệt cá nhân đến bàn đàm phán nhưng mục tiêu trên hết của mỗi chúng ta thì không khác nhau: làm thế nào ta có thể sử dụng thật hiệu quả sự kết hợp duy nhất của tính cách và tài năng? Có nhiều tác nhân làm nên một nhà đàm phán điêu luyện, gồm cả những thứ như trí nhớ tốt, “nhanh miệng,” và chịu được áp lực cao. Nhưng hiệu quả không chỉ là vấn đề khả năng mà còn là thái độ. Những người đàm phán giỏi nhất có bốn cách suy nghĩ chính mà ai cũng có thể học theo để nâng cao kết quả đàm phán của mình, dù thuộc phong cách, giới tính, văn hóa nào đi nữa. Đó là:
wwSẵn sàng chuẩn bị
wwCó kỳ vọng cao
wwKiên nhẫn lắng nghe
wwGiữ phẩm giá của mình
Những cách hành xử này sẽ là chủ đề chính xuyên suốt tập sách. Hãy cùng điểm qua từng mục trước.
SẴN SÀNG CHUẨN BỊ
Nghiên cứu về tầm quan trọng của chuẩn bị khá đầy đủ. Gần như mọi nghiên cứu về đàm phán đều khẳng định tầm quan trọng của nó. Đây là một ví dụ.
Nhiều năm trước, tôi và một đồng nghiệp nghiên cứu sử dụng mạng máy tính như một phương pháp đàm phán. Chúng tôi thiết kế một hệ thống máy tính nối mạng để giúp các bên đạt được thống nhất tốt hơn và bắt đầu thử nghiệm. Chúng tôi cho một bài tập mua-bán, gồm bốn vấn đề cho hàng trăm sinh viên MBA. Các sinh viên trong vai người mua đóng cặp với sinh viên trong vai người bán. Chúng tôi yêu cầu một nửa số cặp đọc vấn đề và đàm phán bất cứ khi nào họ nghĩ đã sẵn sàng – một số mặt đối mặt và một số dùng email. Họ thường mất khoảng 10, 15 phút chuẩn bị rồi vào cuộc đàm phán.
Chúng tôi yêu cầu các nhóm khác chuẩn bị từng người, một cách bài bản trên máy tính, và quá trình này thường mất khoảng 30, 40 phút. Một số sinh viên sau đó làm bài tập đàm phán qua hệ thống máy nối mạng và một số thương lượng mặt đối mặt.
Kết quả thật ngạc nhiên. Phương pháp đàm phán vi tính hóa hấp dẫn của chúng tôi không gây ảnh hưởng nhiều. Nhưng quá trình chuẩn bị thì có. Những sinh viên dùng hệ thống chuẩn bị bài bản đạt được kết quả tốt hơn trong cả hai điều kiện, dù qua máy tính hay trực tiếp – không chỉ cho họ mà cho cả hai bên.
CÓ KỲ VỌNG CAO
Nghiên cứu đàm phán khám phá một thực tế đáng kinh ngạc: những người đòi hỏi nhiều hơn thường được nhiều hơn. Tôi sẽ thảo luận cách tốt nhất để đặt mục tiêu trong Chương 2. Để đạt được kỳ vọng cao, bạn phải kết hợp giữa mục tiêu cụ thể với cam kết cá nhân vào hành động. Kỳ vọng đến từ thái độ của bạn về những gì bạn đang cố gắng đạt được và bắt nguồn từ niềm tin không nói thành lời, thậm chí đôi khi không xác định rõ, về cái gì là công bằng, hợp lý. Không đưa ra được những kỳ vọng rõ ràng là một sai lầm quan trọng trong chuẩn bị của nhiều người.
Để nâng cao kết quả đàm phán, bạn cần có thói quen suy nghĩ cẩn thận một loạt tất cả những kết quả “công bằng, hợp lý” của mỗi vấn đề đặt ra, sau đó dự tính bạn nên đạt được kết quả ở mức cao nhất. Bạn cũng có thể nói được, sau khi đàm phán xong, kỳ vọng của mình thực sự được đặt ở đâu. Nếu bạn thấy vô cùng thất vọng vì không đạt được mức nào đó, mức này chính là điểm bạn đặt ra dự tính. Nếu bạn thấy hoàn toàn thỏa mãn, tức là bạn đã đạt hoặc vượt mức trông đợi. Mục tiêu của một người đàm phán hiệu quả là có những dự tính đủ cao để nó là một thử thách thật sự nhưng đủ thực tế để tạo ra mối quan hệ công việc tốt đẹp.
KIÊN NHẪN LẮNG NGHE
Không thể không nhấn mạnh tầm quan trọng của kỹ năng nghe trong thương lượng. Thương lượng dựa trên thông tin bắt đầu với suy nghĩ rằng thông tin là sức mạnh. Lắng nghe cho phép bạn lấy được thông tin.
Nếu việc có kỳ vọng cao đôi khi là vấn đề cho những người theo phong cách hợp tác thì lắng nghe đòi hỏi nhiều cố gắng đặc biệt của người cạnh tranh. Những người đàm phán cạnh tranh dành phần lớn thời gian ở bàn đàm phán để nói hoặc nghĩ những gì họ muốn hay nghĩ cách gì thông minh hơn để nói tiếp nhằm dồn đối phương vào thế phòng vệ. Như ta sẽ thấy, những người đàm phán giỏi nhất lại theo một cách khác: họ đặt câu hỏi, tìm cách hiểu, tổng kết thảo luận và lắng nghe, lắng nghe, lắng nghe.
GIỮ PHẨM GIÁ CỦA MÌNH
Người đàm phán hiệu quả là người đáng tin cậy. Họ giữ lời hứa, tránh nói dối và không mang lại những hy vọng mà họ không có ý định thực hiện.
Nghiên cứu về điều này rất xác đáng. Những người đàm phán giỏi đề cao danh tiếng của mình trong việc làm ăn đàng hoàng. Hoàn toàn hợp lý. Nếu được chọn thì bạn muốn làm ăn với người bạn có thể tin cậy hay với người có thể đang tìm cách lừa bạn?
Nghe thì thấy hay nhưng thành thực trong thương lượng có phải là điều đáng làm? Xét ra chẳng mấy ai vô tư thố lộ mọi thông tin về mình khi đàm phán cả. Thực sự là đạo đức có buộc bạn phải phơi ra vị trí thương lượng của mình không? Nếu đối phương không thể trả lời một câu hỏi quan trọng thì như thế nào? Bạn có nghĩa vụ trả lời mọi câu hỏi? Cuối cùng bạn có thể phóng đại mức độ hấp dẫn trong lời đề nghị của bạn và hạ thấp đề nghị của đối phương, dù thật tâm bạn có nghĩ như thế nào đi nữa?
Tôi sẽ giải quyết những câu hỏi này cùng các vấn đề tương tự trong Chương 11. Ở đây, tôi chỉ nói đơn giản: “Còn tùy.” Phẩm giá trong đàm phán còn hơn cả một bộ những điều luật. Giống như kỳ vọng cao, nó là một thái độ. Quan hệ, tiêu chuẩn xã hội, văn hóa và các phép xã giao trong thương lượng đều tạo nên sự khác biệt. Vì thế khi tôi nói đến việc giữ phẩm giá trong đàm phán, ý tôi là có thể tin tưởng những nhà đàm phán hiệu quả đàm phán một cách nhất quán, sử dụng những giá trị cá nhân tốt đẹp mà họ, nếu cần, có thể giải thích và bảo vệ trước người khác. Cách tiếp cận này rõ ràng sẽ được diễn giải khác nhau ở từng người về cái gì đúng, cái gì sai. Nhưng những khác biệt đó là một phần không thể tránh trong giao tiếp với nhau. Điều chính yếu là hãy giữ danh tiếng và lòng tự trọng của bạn. Hãy là người đáng tin cậy.
Từ Manhattan đến núi Meru
Trước khi kết thúc chương này, chúng ta cùng xem lại hai thương vụ ở phần mở đầu. Cả hai đều kết thúc tốt đẹp. Chúng ta dừng câu chuyện lúc các bên bắt đầu chia sẻ thông tin với nhau.
Cử chỉ tặng quà đầy ý nghĩa và lời chào mở đầu của Jovanovich đưa ra thông điệp rõ ràng đến Smith rằng Jovanovich muốn hành động hợp tác để thương vụ được thành công. Smith vui vẻ nhận đồng hồ cũng như lời thừa nhận ngầm rằng Smith có lợi thế thương lượng nhiều hơn với dấu hiệu hợp tác đôi bên. Buổi gặp đầu tiên của hai người đàn ông và các nhà tư vấn đã kéo dài đến đêm khuya. Phát triển trên quan hệ do các bước đi đầu tiên của Jovanovich tạo ra cùng với sự lắng nghe kỹ lưỡng, quá trình diễn ra nhanh chóng. Phong cách giải quyết vấn đề của cả Jovanovich và Smith ăn khớp với nhau. Chỉ trong vài ngày, họ đã soạn xong đề cương của bản thỏa thuận sát nhập để tạo ra một công ty mới: Harcourt General Inc.
Quay lại với bóng núi Meru, hai người nông dân cứ tới lui suốt cả ngày. Cuối cùng, một trong hai vị bô lão đề nghị chia khoảnh đất tranh chấp dọc theo một đường mòn đã tạo ra một ranh giới tự nhiên. Chợt ai đó trong đám đông nói to: “Có lẽ ai đó có thể tìm một con dê!” Có tiếng xôn xao đồng ý từ cả hai nhóm cổ động. Hai người nông dân hội ý với nhóm thương lượng của mình. Áp lực cộng đồng đòi hỏi có sự thống nhất tăng cao.
Người nông dân đã yêu cầu tổ chức cuộc họp (là người có con bị đánh) sau đó bước vào giữa vòng. “Vì tình bằng hữu,” ông ta nói, ông sẽ tặng một con dê con cho người hàng xóm. Ông nói thêm rằng sẽ giúp trả tiền cho cổng tưới nước bị vỡ và đồng ý với ranh giới mới.
